Führen mit Hand – Die fünf Hilfsmittel

Die Hand fragt: "Womit muss ich es tun?" Sie steht für die fünf Hilfsmittel. Sie machen das tägliche Handwerkszeug der Führungskraft aus. Mit ihrer Hilfe setzt sie um, was die Prinzipien postulieren und der Aufgabenkatalog vorgibt. Wie alle Werkzeuge verlangen die fünf Hilfsmittel ein hohes Anwendungsgeschick und eine große Verantwortung im Umgang. Um das zu gewährleisten, setzt die Grundl Leadership Akademie in ihrer Führungskräfteentwicklung auf tiefe Verankerung bis alle „Handgriffe“ in Fleisch und Blut übergangen sind.

1. Lob

Eine Führungskraft nimmt ihre Mitarbeiter genau wahr. Sie interessiert sich für sie und beobachtet präzise. Dieses Interesse am Menschen lässt sie genau erkennen, welche Verhaltensweisen verstärkt und welchen entgegengewirkt werden muss.

Lob ist das wichtigste Hilfsmittel, um Menschen zu fördern. Gemäß Leading Simple© ist Lob umso wertvoller, je mehr der Mitarbeiter seine Führungskraft schätzt. Ein Leader, der an sich selbst arbeitet erhöht seine Wirkung auch dadurch, dass sich das Gewicht seines Wortes nicht nur aus der Hierarchie ergibt. Ein Lob ist außerdem umso wirkungsvoller, je präziser und begründeter es ist.

Unpräzises Lob wirkt wie verdächtige Schmeichelei. Ein gekonntes Lob folgt einem Vier-Schritte-Plan: Zuerst erklärt die Führungskraft, was ihr gefallen hat. Zweitens schildert Sie, wo, wie und wann ihr das positive Verhalten aufgefallen ist. Sie teilt drittens mit, warum sie das Lob für verdient hält und ermutigt im letzten Schritt den Mitarbeiter, so erfolgreich weiterzuarbeiten.

2. Umleiten

Die Qualität, mit der eine Führungskraft Fragen stellt, ist die Qualität, mit der sie Mitarbeiter entwickelt. Sie stellt durchdachte Fragen „nebenbei“, um sich so auf dem Laufenden zu halten. Dadurch entwickelt sie einen Instinkt, wann und wie eingegriffen werden muss.

Wenn Ergebnisse nur unzureichend erbracht werden, ist Kritik oft nur die zweitbeste Reaktion. In Leading Simple© bietet das Umleiten, als erste Wahl, zwei Möglichkeiten. Entweder die Führungskraft präzisiert die Aufgabenbeschreibung und gibt dem Mitarbeiter die Chance nachzubessern oder sie delegiert eine andere Aufgabe, die besser zum Mitarbeiter passt.

Das Umleiten ist dann richtig, wenn ein Kompetenzdefizit vorliegt. Es erfordert immer ein persönliches Gespräch, in dessen Zentrum ein besseres Ergebnis steht. Ein gutes Umleitungsgespräch drückt Anerkennung aus, benennt wertfrei das Problem sowie dessen Folgen und wählt die Umleitungsart. Der Mitarbeiter spiegelt das Besprochene in seinen Worten und verlässt mit einer Zusicherung des Vertrauens durch seinen Leader die Unterredung.

3. Kritik

Eine Führungskraft weiß um ihre wahren Motive. Ihr ist bewusst: Ein Kritikgespräch ist kein Frustabladegespräch und kein Machtdemonstrationsgespräch. Es dient nur einem Ziel: Das Verhalten eines Mitarbeiters gezielt zu verändern.

Kritik ist ein hochwirksames, aber zweischneidiges Mittel, wenn eine Umleitung nicht möglich ist. Da falsch geäußerte Kritik Menschen tief treffen und demotivieren kann, formuliert Leading Simple© Regeln, an die sich die Führungskraft exakt halten muss, damit Kritik nicht schädlich, sondern hilfreich ist. Ein verantwortungsvoller Leader kritisiert immer die Sache, nie die Person und hält sich im ersten Ärger noch zurück. Dennoch kritisiert er zeitnah, immer nur persönlich und regt ein aktives Umdenken seines Gegenübers an.

Im ersten Schritt baut die Führungskraft Vertrauen auf, indem sie benennt, was ihr gefällt. Erst dann kritisiert Sie den neuralgischen Punkt und äußert ihre Gefühle dazu. In der zweiten Phase bleibt sie still und lässt ihre Worte wirken. Kommt es zu keiner Äußerung des Mitarbeiters, fordert sie dessen Beurteilung des Vorfalls ein. An dritter Stelle formuliert der Mitarbeiter seine Vorstellung zur Verbesserung und kehrt im vierten Schritt mit einem Ausdruck des Vertrauens durch seinen Vorgesetzten an den Arbeitsplatz zurück.

4. Die Ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung (EOA)

Eine Führungskraft investiert viel Zeit und Energie dafür, den Mitarbeitern ihre Ziele so klar wie möglich zu machen, so dass diese quasi auf „Autopilot“ schalten.

Eine wirkungsvolle Führungskraft steht und lebt für Ergebnisse. Damit Ergebnisse erzielt werden können, müssen sie klar und messbar formuliert sein. Da von einem Mitarbeiter Ergebnisse erwartet werden, hat er ein Recht auf eine EOA. Eine EOA ist einer Arbeitsplatzbeschreibung vorzuziehen, weil Letztere nur Tätigkeiten beschreibt, aber keine Erfolgskriterien festlegt. Und weil der Fokus in der Führung auf erzielten Ergebnissen liegt, sucht der Leader die passenden Mitarbeiter zur EOA und nicht umgekehrt. 

Eine erfolgreiche EOA berücksichtigt alle Aufgaben eines Bereiches und benennt diese nach Priorität. Zu jeder Aufgabe ermittelt der Leader ein messbares Ergebnis, bis alle Aufgaben in einer eindeutigen  Ergebnissprache formuliert sind. Die EOA wird mit dem passenden Mitarbeiter abgesprochen und von ihm in seinen eigenen Worten wiederholt. Es werden Regeln zum Reporting festgelegt und die Führungskraft gibt an, in welchem Umfang was und wie kontrolliert wird.

5. Der Budgetplan

Jede Abteilung in einer Firma spricht eine Art „Fremdsprache“. Die Produktion versteht sich meist nur mäßig mit dem Vertrieb. Dieser hat wiederum eine andere Sprache als die Verwaltung. Es gibt eine Sprache, die alle vereint: Die Sprache des Geldes. Eine Führungskraft hat gelernt, Zahlen zu lieben.

Führen heißt Einfluss nehmen, wirksam sein. Und weil Wirksamkeit in Geld gemessen wird, sind Budgetpläne in Leading Simple© eines der fünf Hilfsmittel effektiver Führung. Budgetpläne helfen Ziele zu planen, Erfolge zu kontrollieren und neue Mitarbeiter einzuarbeiten. Außerdem bilden Sie das wirkungsvollste Kommunikationsinstrument, weil sie über das Geld eine Sprache ermöglichen, die alle im Unternehmen verstehen. Geld ist ganz natürlich diese Sprache, weil Gewinn der Zweck eines Wirtschaftsunternehmens ist.

Ein guter Budgetplan enthält immer die Information, wer verantwortlich ist, was er, warum und wie tun muss und welche Einnahmen welchen Kosten gegenüberstehen. Außerdem kann er auch eine Vorschau auf den Liquiditätsverlauf enthalten. Ein Budgetplan wird nach Absprache mit dem Verantwortlichen regelmäßig kontrolliert. Der Verantwortliche liefert schriftliche Berichte, die den Soll- mit dem Ist-Zustand vergleichen. Abweichungen nach oben oder unten sind wichtige Gradmesser und verlangen ein Eingreifen. Gleichzeitig ist es hilfreich, Krisenszenarien mit einzuplanen, um im Fall des Falles schnell und flexibel regieren zu können.

Grundl Leadership Akademie

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